创新者的窘境

标签与关键词

标签: #商业管理 #创新管理 #破坏性技术 #市场战略 #企业失败
关键词: 破坏性创新,企业战略,市场需求,技术变革,创新者的窘境

基本信息

评分: 8.6
作者: 克莱顿•克里斯坦森( Clayton M. Christensen )
出版社: 中信出版社
原作名: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
译者: 胡建桥
出版年: 2010-6
页数: 252
定价: 38.00元
丛书: “创新者”系列
ISBN: 9787508618739
来源豆瓣

阅读目的

粗读

作者

克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院教授，以研究创新管理和破坏性创新理论而闻名。

背景

《创新者的窘境》于1997年出版，克里斯坦森在哈佛商学院的学术环境中撰写此书，旨在探讨企业在面对市场变化和技术变革时的应对策略。

动机

克里斯坦森希望通过此书帮助企业理解为何管理良好的公司在面对破坏性技术时会失败，并提供应对策略。

其他

['《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响的20本商业图书之一。', '本书获得了“全球商业书籍奖”和“1997年最佳商务书”奖。', '书中提出的破坏性创新理论对企业管理和战略制定有深远影响。']

中心

克里斯坦森在《创新者的窘境》中探讨了为何那些管理良好的企业在面对市场变化和技术进步时会陷入失败。他提出，破坏性技术通常容易被忽视，因其初期性能不如延续性技术，而这反而为企业错失重大创新机会提供了条件。通过研究多个行业案例，书中的破坏性创新理论阐明企业如何在理解并面对破坏性技术时进行有效的管理和战略调整。

结构

本书的结构分为两大部分：第一部分绘制了导致成熟企业失败的理论背景，探讨了硬盘驱动器行业的案例以及技术变革对企业传统价值网的冲击。第二部分提供了面对破坏性技术变革的管理策略和解决方法，强调企业如何调整资源、建立独立机构以迎合新兴市场的需要，并在应对市场挑战中保持灵活性。克里斯坦森运用详细案例剖析这些理论背后的内在逻辑，揭示优秀管理实践如何在创新者的窘境中产生作用。

总结

《创新者的窘境》以详实的案例研究探讨技术变革对大型企业形成的挑战，通过破坏性技术这一核心概念来分析企业为何在巅峰时遭遇失败。克里斯坦森指出，为了保持竞争地位，企业需重新评估其资源利用和市场进入战略。他建议通过设立独立团队和小型机构来探索新市场，以应对对技术进步和市场变化带来的不确定性。此书为企业管理者提供了深入的理论支持和实践指导。

价值

阅读《创新者的窘境》可以帮助读者理解企业在市场中不应盲目依赖现有管理策略，应提高对破坏性技术的敏感度和接受能力。它为企业和管理者提供了应对技术变革和市场不确定性的思考框架，并提供了具体的战略指导和实施路径。因此，这本书尤其值得那些面临技术更新挑战的企业管理者和决策者研读，以便在激烈的市场竞争中寻找到新的机遇和突破口。

字数

186217

精读

封面

字数：195，页码：1, 1
被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之
获奖图书
《金融时报》最佳商业图书
全球商业书籍奖
WHEN NEW TECHNOLOGIESCAUSE GREATFIRMS TO FAIL
[美]克莱顿·克里斯坦森◎著
胡建桥
乔译
就算我们把每件事情都做对了
可能错失城池
仍有
面对新技术和新市场
往往导致失败的
恰好是完美无瑕的管理
中信出版社·CHINACITICPRESS

书名页

字数：118，页码：2, 2
ThE
WHEN NEW TECHNOLOGIES
CAUSE GREAT FIRMS TO FAIL
[美]克莱顿·克里斯坦森
(Clayton M. Christensen )
胡建桥
中信出版社
CHINA CITIC PRESS

引言

字数：920，页码：3, 3
书名：创新者的窘境
作者：克莱顿·克里斯坦森
译者：胡建桥
出版社：中信出版社
出版时间：2010年6月
原书名：The Innovator's Dilemma
ISBN：978-7-5086-1873-9
版次：第1版
印刷次数：第1次印刷
价：38.00元
版权所有：侵权必究

前言

字数：14289，页码：4, 21
本书主要探讨 企业在遭遇市场变化和技术变革时，无法保持行业领先地位的原因。
- 这些企业虽无明显的失败因素，如官僚作风或管理失误，却仍然丧失了市场主导地位。
案例研究 引入了一些经典企业的失败故事，包括：
- 西尔斯公司（Sears Roebuck）
  - 曾被誉为管理最为灵活的企业。
  - 率先推出了供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。
  - 20世纪60年代中期，公司开始忽略折扣零售和家居中心的出现，导致市场份额急剧下降。
  - 在1992年，西尔斯公司已亏损超过1亿美元。
- 数字设备公司（Digital Equipment Corporation）
  - 主导了大型计算机市场，但忽视了微型计算机的崛起。
  - 最终未能转型，导致市场份额丧失。
- 施乐公司（Xerox）
  - 长期统治复印机市场但错失了小型复印机市场的机会。
共同特点：
- 这些企业在被誉为管理良好的同时作出的一些决策，却埋下了失败的种子。
破坏性技术的影响：
- 这一类技术通常带来了较低的产品性能，但却更常吸引新消费者。
- 产品的定价通常更低，因此许多企业对其不予重视，进而错失重大发展机会。
失败的原因分析：
- 企业倾听的消费者反馈可能会导致其错失小型市场的潜在机会。
- 成熟企业在资金投资方面倾向与市场需求相符的项目，可能错过了破坏性技术。
管理原则的局限性：
- 书中讨论的良好的管理原则并不能总是适用于应对破坏性技术的挑战。
- 企业在专注高收益客户时，可能忽略了低端市场的新兴消费需求。
两种解释可能性：
- 一种是这些企业的管理不善导致失败。
- 另一种解释为，企业在取得成功后，决策方式由于惯性而埋下失败的隐患。
管理者应当理解的原则：
- 通过识别“破坏性创新原则”，企业可以利用这些规律来判断管理决策时机。
- 企业应设立独立机构开发破坏性技术，而非依赖主流消费市场的反馈。
书的结构：
- 第一部分（第一章到第四章）构建失败的理论框架。
- 第二部分（第五章至第十章）提供解决这一窘境的管理方案。
破坏性创新发现：
- 产品的技术进步速度常常超出市场需求，导致企业的市场策略失误。
- 以硬盘驱动器行业为案例，建立了理论框架，用于解释领先企业为何总是遭遇失败。
实践意义：
- 理解行业中的规律，并结合实际情况进行创新管理，可能挽救企业于危机。
未来展望：
- 借助于本书所述原则，管理者可以为企业的不确定挑战奠定基础，并创造新的创新机会。

字数：336，页码：22, 22
THEINNOVATOR'S
目录
DILEMMA
引言/Ⅲ
第一部分为什么大企业会失败／1
第1章大企业为什么会失败？从硬盘驱动器行业获
得的启示
1888888
第2章亻
价值网和创新推动力
29
第3章机械挖掘机行业的破坏性技术变革
58
第4章回不去的低端市场
73
第二部分
分管理破坏性技术变革/93
第5章把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的
机构
99
第6章如何使机构与市场的规模相匹配
119
第7章发现新的新兴市场
139
第8章如何评估机构的能力与缺陷
156
第9章产品性能、市场需求和生命周期
178
第10章管理破坏性技术变革：案例研究
197
第11章创新者的窘境：概要
216
创新者的窘境：阅读分类指南／220
谢／226
8888

第一部分为什么大企业会失败

字数：457，页码：23, 24
The innovators Dilem
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第一部分
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为什么大企业会失败
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第1章大企业为什么会失败？从硬盘驱动器行业获得的启示

字数：18862，页码：25, 50
大企业为什么会失败的研究源于硬盘驱动器行业
- 该行业经历了迅速而激烈的技术变革和市场结构变化
- 硬盘驱动器行业为研究商业现象提供了独特的机会
顶级企业的成功与失败
- 企业成功源于认真倾听消费者建议和投资于技术和产品
- 企业失败同样也是因为认真倾听消费者建议和投资于技术和产品
- 企业的管理者需警惕盲目遵循与消费者保持密切联系的策略
硬盘驱动器的工作原理
- 硬盘驱动器包含：
  - 读写磁头
  - 磁性材料的磁盘
  - 驱动电机
  - 电子电路
硬盘驱动器行业的历史
- 行业变化的一些重要时刻：
  - 1956: 第一个硬盘驱动器RAMAC出现
  - 1970年代: IBM生产硬盘驱动器以满足自身需求，行业市场初步形成
  - 1995: 行业生产的硬盘驱动器价值提高至约180亿美元
- 硬盘驱动器产业的高淘汰率与技术变革速度有关
科技泥流假设
- 企业在技术变革中如同在泥流中求生，需保持在泥流之上
- 研究显示，技术变化的速度或难度并非导致领先企业失败的根本原因
技术变革的类型
- 存在延续性技术和破坏性技术
  - 延续性技术:
    - 保持产品性能改善的轨迹
    - 成熟企业通常在此类技术中处于领先地位
  - 破坏性技术:
    - 重新定义性能标准，导致成熟企业失败
    - 往往最初出现在新兴市场而非主流市场
硬盘驱动器行业的技术创新示例
- 1978: 8英寸硬盘问世，逐步取代14英寸硬盘
- 1984: 5.25英寸硬盘市场出现，满足小型计算机需求
- 1989: 2.5英寸硬盘设计引起关注，随后广受欢迎
破坏性创新的影响
- 许多新兴企业在面对破坏性技术时展现出更强的适应性
- 成熟企业因跟随当前需求，未能及时抓住新兴市场机会而失败
顶级企业的客户关系
- 顶级企业因过于依赖客户反馈，未能注意到市场变革
- 这些企业在破坏性技术到来时往往失去市场领导地位
总结
- 成熟企业在延续性创新方面具优势，但破坏性技术领域则通常被新兴企业主导
- 企业需适应变化，寻找新市场、应用新技术的能力至关重要

第2章价值网和创新推动力

字数：21798，页码：51, 79
对创新问题早期研究：试图解答成熟企业为何在技术变革中遭遇失败。
- 解释包括管理、组织和文化对技术变革的影响。
- 另外关注成熟企业应对突破性技术的能力。
价值网理论：提出第三种理论，更能解释硬盘驱动器行业中的现象。
- 价值网为企业决策提供了环境。
- 企业在价值网中的竞争策略影响对新技术的经济价值理解。
组织和管理障碍：优秀企业遭遇失败的一个解释。
- 组织结构可能推动组件层面的创新，但阻碍结构性技术的创新。
- 亨德森和克拉克的研究指出，企业在变化时沟通与工作方式需全新调整。
技术能力和突破性技术：评估优秀企业失败原因需区分突破性技术与渐进式创新。
- 硬盘驱动器行业的研究显示，成熟企业擅长改善技术，新兴企业更擅长利用突破性技术。
- 企业历史选择将影响其积累的知识类型，决定其面对技术变革的能力。
技术进步与价值网的影响：
- 领先企业引入延续性技术，但在市场破坏性变革（如8英寸硬盘）时仍失败。
- 领先企业面临客户需求时，决定是否进行创新。
价值网的组成：
- 反映产品结构及需求：企业的产品通常作为价值网的组成部分。
- 预期回报推动资源向延续性创新倾斜，导致成熟企业在延续性创新中领先，而在破坏性创新中表现不佳。
价值的衡量标准：
- 不同价值网对性能属性的排序不同。
- 产品结构反映了企业所需的成本结构和资源配置。
技术S形曲线：
- 反映技术进步在一段时间内的变化。
- 评估技术S形曲线与价值网的关系，成熟技术可能无法应对新兴技术的挑战。
决策模式：
- 成熟企业管理者的决策模式通常倾向于当前消费者的需求。
- 通过采访硬盘驱动器行业管理者，发现对破坏性技术的反应和对延续性技术的自信。
闪存作为破坏性技术：
- 闪存技术与传统硬盘存储器不同，早期应用于便携式电话等领域。
- 并非立即对硬盘驱动器生产商构成威胁，其市场定位及价格等因素影响竞争力。
总结建议：
- 企业参与竞争的环境对资源集中和克服障碍具有影响。
- 创新能否成功依赖于满足价值网内已知需求的程度。
- 忽略新兴技术的决策可能导致成熟企业的致命打击。
- 新兴企业相较于成熟企业具有冲击者的优势，因为他们能灵活判断并制定策略。
- 成熟企业的灵活性主要体现在改变战略和成本结构方面。

第3章机械挖掘机行业的破坏性技术变革

字数：10604，页码：80, 94
挖掘机行业在技术上并非快速变化，但经历了破坏性技术变革。
- 主要客户为承建商的大型设备
- 液压技术成为破坏性技术，替代原有的蒸汽动力系统
- 领先企业在客户和经济结构下忽视了这一技术的存在
液压挖掘机技术发展历史
- 从1837年威廉·史密斯·奥蒂斯发明的蒸汽铲土机，至20世纪20年代，蒸汽动力主导机械推土设备
- 1930年代发展到汽油动力铲土机，*比塞洛斯-伊利公司（Bucyrus）*等公司成为主导
- 1928年，汽油动力铲土机的制造商开始逐步过渡到柴油发动机和电动机
液压技术影响
- 从1945年到60年代，挖掘机主要动力仍为柴油发动机
- 大约仅4家成熟缆控设备制造商成功转型为液压挖掘机生产商
- 成熟企业大多破产或转向巨型缆控拉铲挖土机（如Page公司）
市场需求变化
- 挖掘机用于挖洞和挖沟
  - 三个市场：一般挖掘市场、下水道/管道承建商、露天采矿市场
- 由于容量和工作半径的不足，早期液压挖掘机未能具有市场价值
液压技术逐渐赢得市场
- 第一台液压挖掘机于1947年由杰西博公司研发
- 液压挖掘机在1950年代开始进入新的细分市场
成熟企业的反应
- 主流企业如比塞洛斯-伊利公司尝试推出Hybrid技术，最终销售不佳
行业内竞争格局
- 新兴企业在液压挖掘机市场占主导地位，经过20世纪60年代发展
- 只有四家成熟缆控挖掘机企业成功推出自己的液压挖掘机产品
破坏性技术的影响
- 成熟企业忽视液压技术的潜力，现有业务受损
- 客户需求偏向高性能、低故障率的液压设备，主流市场逐渐转变
- 从1966年开始，液压设备逐渐取代传统缆控挖掘机
总结
- 企业在面对破坏性技术时，优秀的管理决策反而可能导致失败
- 管理的有效性在于满足现有客户的需求，然而破坏性技术的出现常常被忽视。

第4章回不去的低端市场

字数：14706，页码：95, 114
价值网的界限并非绝对，企业会受到向上流动的内在驱动力影响。
- 企业更愿意进入高端市场，回避低端市场。
- 管理者往往难以看到进入低端市场的盈利潜力。
本章探讨了高端市场的吸引力与低端市场的困难。
- 进入高端市场的预期利润更高，吸引企业资源投向此方向。
- 企业在追求高端客户时常常会忽视低端客户。
以硬盘驱动器行业为例：
- 希捷公司的策略变化体现了这一点。
- 在1987年至1989年间，面临破坏性技术的冲击，希捷选择向高端市场撤退。
- 破坏性技术往往威胁成熟企业的市场位置，新兴企业则借机崛起。
企业的资源分配过程导致它们难以向下流动。
- 企业的成本结构和利润模式导致向低端市场的迁移困难。
- 高端市场的利润率显著优于低端市场。
以1981年、1986年等时期的硬盘驱动器生产商为例：
- 低端产品的利润率和市场规模都较差，企业倾向不开发这些产品。
- 进入高端市场的产品需要更多投资，但利润回报也更高。
理性的资源分配流程限制了企业向下流动。
- 向高端市场开发融资的项目更易获得支持。
- 发展低端产品常常被视为不符合企业战略的决定。
两种资源分配模型：
- 理性、自上而下的决策过程，重视高收益项目。
- 由中层管理人员主导的项目筛选过程，倾向支持市场需求明确的提案。
高端市场的利润吸引力与市场风险：
- 对于成熟企业，投资破坏性技术显得风险过大，不利于其短期业务。
案例分析：1.8英寸硬盘驱动器的市场反应：
- 领先生产商未能及时抓住市场机会。
- 客户需求面的评估反映了高端客户的优先地位。
小型钢铁厂的崛起与综合性钢铁厂的困境:
- 采用新技术的小型钢铁厂逐渐侵占市场份额。
- 综合性钢铁厂未能有效应对低端市场变化，最终遭受重创。
钢铁行业的薄板连铸技术出现，推动更多小型企业崛起。
- 综合性钢铁厂面临战略失败，因为无法放弃现有客户的需求。
结论：
- 企业在追求高端市场时的成功管理决定，反而可能导致它们对低端市场机会的忽视。
- 优质管理并不等于适应破坏性技术，这是成熟企业面临的创新者的窘境。

第二部分管理破坏性技术变革

字数：3147，页码：115, 120
该章节探讨了管理破坏性技术变革的重要性。
众多实力雄厚的企业遭遇重挫或失败，作者质疑了常规解释。
- 企业工程师并非深陷某种技术范式。
- 失败不能完全归因于新技术领域的专业能力不足。
成熟企业能够调动资源开发新技术，以保持竞争优势。
管理不善并不是大企业失败的根本原因。
- 管理者了解消费者需求，能投资开发所需技术。
- 失败往往发生在遇到破坏性技术时。
误导原因：
- 企业遵循的决策和资源分配流程反而导致摒弃破坏性技术。
- 成功企业会集中资源满足消费者需求，忽视小型市场。
成功管理实践原则：
1. 资源依赖性：消费者有效控制资源分配。
2. 小市场不能解决大企业增长需求。
3. 破坏性技术的最终用户不可预知。
4. 机构能力与内部人员能力独立存在。
5. 技术供应不等于市场需求。
成功的企业通过项目管理和资源运用开发破坏性技术。
- 寻找合适消费者，加强盈利能力。
- 设立小型机构，降低失败风险。
后续章节详细分析成功与失败案例，探讨如何应对破坏性技术。

第5章把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

字数：14885，页码：121, 140
多数管理人员认为自己在掌控机构，但实际决策权在客户手中。
企业愿意为技术上存在风险的项目投入资金，前提是客户明确需要这些产品。
如果现有消费者不需要产品，企业就无法支持破坏性项目。
资源依赖理论，源于生物进化论，指出企业必须满足消费者和投资者的需求才能生存。
成功企业往往是【人员和流程配置最能迎合消费者需求的企业】。
管理者努力改变企业发展方向，但被适应了的、以消费者为导向的内部流程阻碍。
管理者的角色在高度适应的企业环境中显得象征性。
企业管理和消费者需求的选择对于战略有重大影响。
开发破坏性技术需要面向新兴消费者群体的独立机构或说服内部团队接受风险项目。
选择在机构内推广破坏性技术的管理者，面临与消费者主导趋势对抗的挑战。
通过将项目赋予独立机构，成功案例表明比在原公司内的发展成功概率更高。
消费者对企业投资方向控制的机制是资源分配，即决定哪些项目可以获得支持。
正确资源分配是淘汰得到消费者认可的提案，只有消费者认可的项目能获得研发资金。
大企业的经营之道在于投资消费者需要的产品，以此提升成功率。
低级别管理人员在高层决策之前已经筛选提案。
非高层员工会根据对消费者需求的理解，决定递交给高层的项目提案。
开发破坏性技术的成功案例：
- 昆腾公司通过设立独立的Plus开发公司，成功转型成为3.5英寸硬盘生产商。
- 数据控制公司设立独立机构以避免内部资源争夺，最终成功进入5.25英寸硬盘市场。
- Micropolis公司选择内部强制转变，虽成功但付出了很大代价。
破坏性技术在计算机、零售、打印机等行业的影响巨大。
IBM公司未能及时进入微型计算机市场，因未识别消费者需求。
数字设备公司的尝试未能成功因未形成独立机制。
惠普公司通过独立成立喷墨打印机部门，避免了内部竞争的冲突，成功应对市场变化。
不同零售商在面对折扣零售的新模式时的应对策略各异。
- 克雷斯吉公司和伍尔沃斯公司分别采取不同策略，结果大相径庭。
选择成立独立机构的发展模式是成功开发破坏性技术的关键。

第6章如何使机构与市场的规模相匹配

字数：16320，页码：141, 160
管理者在破坏性技术变革中必须成为领先者，而非追随者。
需要让与目标市场规模相匹配的商业机构负责开发破坏性技术项目。
研究发现：
- 领先地位在应对破坏性技术时显得更加重要。
- 小型新兴市场无法满足大型企业的短期增长和盈利要求。
硬盘驱动器行业的经验表明：
- 创造新市场的风险低于进入竞争激烈的成熟市场，但回报率更高。
- 随着企业发展壮大，进入新兴市场的难度增加。
增长型企业需要大幅提高收入水平，难以通过小型市场获取新收入。
应对困境的直接方法是由规模足够小的机构负责破坏性技术的商业推广项目。
引领延续性技术变革并不总是具有决定性意义。
硬盘驱动器行业的薄膜读写磁头技术的研究表明：
- 领先者与追随者的竞争状况没有本质性改变。
- 领先者未必能获得明显的市场份额或学习优势。
在某些特定情况下，引领延续性技术是至关重要的，如在刀锋行业。
市场越复杂，引领延续性技术创新就越不重要。
在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值，成功概率是两年后进入市场企业的6倍。
从1976到1993，83家企业进入美国硬盘驱动器行业：
- 35家多样化企业，48家独立创业型企业。
- 成功率在引领破坏性技术创新的企业中为37%，而在成熟市场的企业中仅为6%。
成熟企业在破坏性技术创新中通常无法占得先机，因为它们受制于消费者和资源分配流程。
大型企业的管理者应对市场规模与企业增长率的现实问题有三种策略：
1. 改变新兴市场的增长率。
2. 等待市场发展到一定规模后再进入。
3. 将商业化推广的职责交给规模小的机构。
案例研究：
- 苹果公司在PDA市场的经历表明，小市场无法满足大机构的短期增长需求。
- 牛顿PDA的失败源于苹果公司过于急切地希望缩短市场与产品的匹配过程。
- 数据控制公司通过成立小团队成功开发5.25英寸硬盘。
- 艾伦-布拉德利公司通过收购小型企业成功转型。
小型机构在破坏性技术项目中更能获得支持和资源，因为它们将项目视为通往增长与成功的必经之路。
小型化和独立性在创新中具备优势，适宜采取这一策略。

第7章发现新的新兴市场

字数：13000，页码：161, 177
无法对尚不存在的市场进行分析，供应商和消费者应共同探索未知市场。
在开发破坏性技术时，市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。
管理者应采取学习和发现的计划，而非仅仅是执行的计划。
延续性技术环境下的管理者创新理念与承认市场不确定性的管理者策略存在显著差异。
大多数管理者的创新管理经验不涉及破坏性技术，导致在应对破坏性技术时可能会产生毁灭性影响。
硬盘驱动器行业的专家能准确预测延续性技术市场，但对破坏性创新市场的出现和规模预测存在困难。
摩托车和微处理器行业的历史表明，破坏性技术催生的新兴市场存在不确定性。
*《磁盘/趋势报告》*对成熟市场的预测准确，但对破坏性技术市场的规模预测不佳。
预测延续性技术的方式（如采访客户、趋势分析）在尚不存在的市场中失败。
惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盘驱动器是一个突破性项目，目标是在1991年内达到1.5亿美元的收入。
Kittyhawk的市场潜力被认为巨大，但PDA市场未能发展到预期规模。
Kittyhawk的销售量主要来自于未在原始市场营销计划中考虑的应用领域，如便携式文字处理器和电子摄影机。
惠普公司未能调整产品以满足新兴市场需求，最终在1994年底撤回Kittyhawk产品。
惠普项目经理承认，错误的市场预测导致了巨额投资和失败。
本田公司成功冲击北美摩托车市场，采用基于经验曲线的生产战略。
本田公司最初未能预测北美市场对摩托车的需求，最终发现了越野轻型摩托车市场。
本田的50cc摩托车被视为破坏性技术，与传统摩托车生产商的价值网不同。
英特尔公司从1969年成立，最初专注于DRAM市场，后转型为微处理器生产商。
英特尔在微处理器市场的成功源于自动资源分配流程，尽管初期对市场的预测错误。
成熟企业在进入破坏性技术市场时面临不可预见性，管理者的预测往往错误。
失败是探寻破坏性技术市场的必经之路，管理者需采取不同于延续性技术的策略。
计划应为学习计划而非实施计划，需在行动中获取市场信息。
发现驱动型规划要求管理者提出假设并测试市场假设，避免过早投入巨额资金。
不可知营销方法强调在使用前无法了解破坏性产品的市场需求，管理者应直接进入市场了解消费者需求。

第8章如何评估机构的能力与缺陷

字数：17561，页码：178, 199
管理者在安排重大创新项目时，需要匹配任务要求与人员能力。
- 评估员工包括其知识、判断力、技能、洞察力和精力。
- 员工的价值观影响其取舍标准。
- 优秀管理者能够根据任务安排合适的人员并进行培训。
不幸的是，许多管理者不审慎评估机构的能力，误以为只要参与者具备个人能力，机构就能成功。
- 实际上，机构自身有其独立的能力。
- 不同机构中的相同能力人员的表现可能大相径庭。
机构能力框架：
- 影响机构能力的因素：资源、流程和价值观。
  - 资源：包括人员、设备、技术、现金等，直接影响机构能力。
    - 确认资源配备情况，对机构实力的真正评估不能仅依靠资源。
  - 流程：指员工将资源转化为产品的互动、协调、沟通和决策模式。
    - 流程可能是正式的或非正式的，且影响公司创造价值。
    - 不同任务要求不同流程，固定流程的灵活性差。
  - 价值观：在决策时遵循的标准。
    - 影响决策优先级和投资方向。
价值观的影响：
- 明确的价值观能帮助机构形成正确的决策基准，但也可能限制业务范围。
- 企业规模越大，价值观越复杂，决策的优先级也随之变化。
RPV框架（资源、流程、价值观）适用于分析机构应对技术的能力。
- 通过理解流程和价值观是否与任务匹配，管理者可评估机构的能力。
- 成功的公司通常拥有清晰的价值观并执行相应的流程。
变革的挑战：
- 当机构面临新问题时，原有流程和文化可能会阻碍应对。
- 以资源为基础的能力转移到流程和价值观，进一步影响企业文化。
案例分析：数字设备公司（DEC）未能成功进入个人电脑市场。
- 虽然具备有利资源，但缺乏适合个人电脑业务的流程和价值观。
- 由于流程与价值观不匹配，未能有效转化资源。
创造新能力的策略：
- 通过收购、改变流程和价值观、或成立独立机构。
  - 对收购的潜在成功，要分析被收购公司的流程和价值观是否与新任务匹配。
  - 在成熟机构中，发展新能力往往非常困难。
结论：
- 机构在遭遇变革时，需确保拥有成功的资源、流程和价值观。
- 如果存在不匹配，理解并解决问题是关键。

第9章产品性能、市场需求和生命周期

字数：14268，页码：200, 218
技术和市场轨线的交汇揭示了领先企业掉落行业的原因
- 技术人员可以使性能改善超过市场的消化能力
- 性能过度供给为破坏性技术提供了机会，并影响成熟市场
产品选择的标准会随着性能过度供给而变化
- 产品生命周期会从一个阶段过渡到另一个阶段
- 企业的性能轨线与市场需求轨线的交汇是这个现象的根本原因
本章分析了硬盘驱动器行业的变化
- 当提供的性能超出市场需求，行业发生变化
图9.1展示了性能过度供给的现象
- 1988年，5.25英寸硬盘超出市场需求近300%
结果：台式个人电脑厂商开始使用3.5英寸硬盘
- 1985时，3.5英寸硬盘仅占市场的0.7%
- 1989，3.5英寸硬盘占比达到60%
竞争基础的变化
- 初期关注容量，后转向其他属性如体积和可靠性
- 消费者不愿意为已满足的性能支付溢价
产品商品化的过程由市场需求与技术供应的互动决定
- 5.25英寸硬盘成为价格驱动型商品，3.5英寸尚享有溢价
性能过度供给影响产品竞争的演变
- 温德米尔联合公司定义产品演变模式为：功能性 → 可靠性 → 便捷性 → 价格
破坏性技术具有两个特征：
- 主流市场中价值较低的属性成为其卖点
- 相比成熟产品，破坏性产品通常更简单、更便宜、更可靠和便捷
破坏性创新的成功企业视市场营销挑战为首要任务
- 成熟企业常将技术性挑战置于首位
- 例子：索尼公司创造便携式晶体管收音机市场
例子：Intuit公司的Quicken软件因其便捷性占领个人财务市场
- 进入小型企业会计软件市场的Quickbooks软件成功基于便捷性而非功能性
胰岛素市场性能过度供给的案例
- 礼来公司的优泌林胰岛素未能获得市场溢价
- 竞争者诺和公司推出便捷的胰岛素注射笔成功满足市场需求
图9.4描述了性能过度供给模型及其演变
- 产品生命周期由功能性转向可靠性、便捷性，最终到价格
战略选择
- 战略1：提升延续性技术，捕获高端市场消费者
- 战略2：与消费者需求保持一致
- 战略3：借助市场营销推动消费者需求曲线的提升
成功的企业深刻理解消费者需求曲线和技术供应曲线
大多数企业无意间向左上角移动，遭受技术的破坏性影响

第10章管理破坏性技术变革：案例研究

字数：14970，页码：219, 237
本章探讨了如何管理破坏性技术变革，特别是电动汽车的案例。
大企业失败的原因包括能力不足、官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不合理和投资短视。
优秀管理者常常受到某些法则的制约，这些法则加大了破坏性创新的难度。
管理者需要提出一系列问题，以应对破坏性技术变革。
电动汽车在20世纪初输给了汽油动力汽车，但在20世纪70年代因其降低城市空气污染的特性而受到重视。
加州空气资源管理委员会（CARB）于1998年规定汽车制造商必须确保电动汽车销量占总销量的2%。
需要绘制市场需求的性能改善轨线，并与电动汽车的性能进行比较。
观察消费者使用产品的方式比访谈更能提供可靠信息。
电动汽车的续驶里程和加速性能普遍低于市场需求。
只有当电动汽车的性能改善曲线与市场需求曲线交汇时，才能认为其具有破坏性产品的特性。
电动汽车的市场地位可能会提升，但目前仍无法参与主流市场竞争。
作为汽车企业的主管，需关注电动汽车的破坏性技术特性，而非仅仅依赖投资环境。
电动汽车的市场营销战略应聚焦于未被开发的市场，而非主流市场。
需要通过市场测试和探索来发现电动汽车的潜在市场。
电动汽车的早期市场可能包括中学生的父母和南亚城市的出租车。
主要汽车生产商试图在主流市场销售电动汽车的策略是错误的。
克莱斯勒和福特等公司认为电池技术的突破是电动汽车成功的关键。
破坏性技术的成功依赖于独立的机构来开发和推广。
成立独立机构可以避免主流企业的资源分配问题，集中精力于电动汽车项目。
需要在独立机构内培养对待失败的正确态度，以便在市场探索中灵活应对。
破坏性技术的产品开发应以简单、可靠和便捷为特征。
设计电动汽车时需考虑低成本和快速变更的能力。
破坏性技术的成功不依赖于新技术，而是将经过验证的技术组合成新产品。
电池技术的突破将由那些率先利用经过检验的技术创造新价值网的企业实现。

第11章创新者的窘境：概要

字数：3079，页码：238, 241
书中研究表明，管理得更好、工作得更努力并不是创新者的窘境的解药。
成功企业的管理者常常因为使用最佳管理技巧而导致企业失败。
企业不应放弃曾使其在主流市场成功的能力和结构。
延续性创新是企业的初衷，但应对破坏性技术时需认识到能力的局限性。
市场需求与技术发展速度可能存在差异，破坏性技术可能在未来满足消费者需求。
创新管理反映资源分配流程，成功的创新计划需获得足够资源。
成功企业在延续性技术市场化方面经验丰富，但在破坏性技术上可能失利。
破坏性技术应视为市场营销挑战，而非技术性挑战。
机构的能力依赖于具体环境，破坏性技术要求不同的能力。
面对破坏性技术，失败和学习是探索成功的必经之路。
技术战略应根据破坏性或延续性技术的不同而变化。
市场准入和流动壁垒与经济学家定义的壁垒类型不同。
成熟企业在应对不符合其盈利模式的问题上面临挑战。
创新者需理解冲突本质，创造良好环境以促进延续性和破坏性创新。